Transzformáció és kapcsolódások kora

Napjainkban a járműipar történetének legnagyobb átalakulását figyelhetjük meg. A transzformációs folyamatok során a digitalizáció, a standardizáció, az elektromobilitás és a hatékonyság jegyében egyes munkahelyek megszűnnek, megváltoznak, ám ezzel párhuzamosan vadonatúj területek és feladatok is létrejönnek. Mind az új, mind pedig a korábban létrejött, de folyamatosan átalakuló területek új kompetenciákat igényelnek. Az Audi Hungaria elsők között ismerte fel, hogy ebben az átalakuló világban csak egy modern HR-rel tudunk jövőt formálni. Ami automatikusan a HR szemléletváltását irányozza elő. Erről a jövőbe mutató szerepről és a személyügy felé megfogalmazódó kihívásokról Németh Kingával, az Audi Hungaria személyügyért és szervezetért felelős igazgatósági tagjával és Lénárt Viktor tanácsadóval, a GROW-csoport elnökével beszélgettünk.

Miben nyilvánul meg a személyügy átalakuló szerepe a járműipari transzformáció korszakában?

Németh Kinga: Az elmúlt 15–20 évben a személyügyet az erős, támogató, keretező funkció jellemezte. A HR a vállalat által megfogalmazott mindenkori feladatokhoz épített folyamatokat és nyújtott támogatást, melynek fókuszában a jármű- és motorgyártás állt. Az elmúlt években egyre inkább komoly hangsúlyt kapott „az ember a középpontban” megközelítés a foglalkoztatásban is. Mely abban nyilvánul meg, hogy mindannyian törekszünk a munka-magánélet egyensúlyára, a folyamatos önképzésre és feladataink függvényében a rugalmas munkavégzésre.

A HR számára ez azt jelenti, hogy a vállalati stratégiaalkotásban központi szerepet foglaljon el a vállalati kultúra, mely vonzó, amelyben jó dolgozni. A vállalatunkon belül is, mint a környezetünkben, gyorsak és gyakoriak a változások. Egy újfajta, a változásokra reflektáló működés a felelősség, a kapcsolódás és a fenntarthatóság értékeit helyezi fókuszba. Ugyanis, ha munkatársaink számára nem tudjuk lefordítani, hogy mit is jelent az aktuális változás, és ehhez nem biztosítunk megfelelő támogatást és fejlesztéseket, akkor hiába beszélünk a transzformációról, folyamatosan nő a szakadék az emberek személyes céljai, képességei, gondolkodásmódja és a vállalat által kitűzött célok között.

Lénárt Viktor: Amikor megjelenik egy új technológia, a bevezetésének már nem az a gátja, hogy létezik-e az adott technológia, hanem az, hogy az emberek nyitottak-e arra, hogy használják. A HR erős támogatást ad a munkatársak számára, segít kialakítani egy gondolkodásmódot, hogy miként kapcsolódjanak a munkatársak a változásokhoz és a változásokat reprezentáló új technológiákhoz. Ezek a változások egyre gyorsabbak, éppen ezért azok a cégek lesznek üzletileg fenntarthatóak és versenyképesek a jövőben is, amelyek képesek a munkavállalóikat hatékonyan támogatni a gyorsuló átalakulások közepette. Az Audi Hungaria ebben a tekintetben országos összehasonlításban élen jár. Sok helyen még mindig csak beszélnek arról, hogy a HR stratégiai együtt gondolkodó és változáskezelő, kultúraépítő, vezetőfejlesztő szerepbe kerül, ugyanakkor megtartják a régi formákat és szervezeti felépítést. Itt, Győrben azonban a HR már felvette azt a szervezeti formát, amely megfelel a jövőbeli trendeknek, és eszerint építi fel saját működését is.

Milyen belső változásokkal kell megbirkóznia a személyügynek?

N. K.: A transzformáció két síkon zajlik: a termeléssel közvetlenül összefüggő, valamint a szolgáltatások területén. Az Audi Hungaria az elmúlt 28 évben motor- és járműgyártás, fejlesztés, pénzügy – csak, hogy néhány példát említsek – területen komoly kompetenciát épített fel, melyet munkatársaink folyamatosan fejlesztenek. Jelenleg termelésfókuszú vállalatként vagyunk a köztudatban, és célunk, hogy tovább építsük a szolgáltatásközpontú vállalati portfóliónkat. Ez a bővítés további üzleti tevékenységek felépítését vonja maga után. A termelés mellett az elmúlt jó pár évben releváns beszerzési, információtechnológiai, fejlesztői tudást halmoztunk fel, és ezen területeken konszernszintű vevőket szolgálunk ki. A HR folyamatok, termékek, szolgáltatások számára ez azt jelenti, hogy az üzleti komplexitásunk nő, más, új kvalifikációk, munkaidőmodellek szükségesek a munkavállalóink számára, melyeket a hatékonyság, fenntarthatóság és folyamatos fejlődés égisze alatt hozunk létre.

Mi jellemzi ezt a jövőbe mutató felépítést?

L. V.: A vállalatok működése ma már úgy épül fel, hogy van egy „kötelező gyakorlat”, a napi működés, a BAU (Business as usual). Erre épül a változás, amivel pl. egy jogszabályhoz, vagy új technológiához alkalmazkodunk. És van a tervezés, az előre gondolkodás fázisa, amikor megteremtjük a későbbi változások feltételeit. Mostanáig főleg a napi rutinban, a BAU-ban dolgoztunk, de napjainkra a változás és a tervezés aránya megnőtt. Eddig elég volt néha ránéznünk a folyamatainkra, most viszont folyamatosan „a víz felett” kell tartanunk a fejünket, monitoroznunk kell a változásokat ahhoz, hogy jól tudjunk alkalmazkodni. A mai trendekben az egyik legnagyobb kihívás az, hogy a napi működés mellett hogyan tudjuk megteremteni ezt a fajta reflexiót, rugalmasságot és szakmai együtt gondolkodást.

N. K.: A következő években jelentős hangsúlyt kapnak az emberi és szervezeti kapcsolatok, egymás megértése, a folyamatos visszacsatolás és reflexió. Miért? Azért, mert a rohanó világban a komplex kihívások megoldása sokszínű kompetenciát igényel. Így a csoport megoldásai gyorsabbak, eredményesebbek, mint az egyéné. A nagy szervezetekben a hierarchikus viszonyok háttérbe szorulnak, mert a tudás, a kompetencia képes a feltett kérdésekre a megfelelő időben és minőségben választ adni.

Ez emberileg és szakmailag is izgalmas kihívásnak ígérkezik. Az új dolgok, a nagyszabású projektek létrehozása ugyanakkor eddig sem volt idegen a vállalattól. Mit és miként lehet meríteni a korábbi jó példákból?

N. K.: Az átalakulást sokszor megfoghatatlanként tartjuk számon, pedig vannak rá példáink a múltból. 2005-ben a semmiből alakítottuk ki a mára világhírű, exkluzív, karosszéria-alkatrészeket gyártó szerszámgyárunkat teljesen új kihívásokkal, akkor még számunkra ismeretlen kompetenciákkal, oktatási szakokkal és folyamatokkal. Az elektromobilitás mind a motor- mind a járműgyárunkban tetten érhető, ami azt jelenti, hogy jelentős munkatársi létszámot kvalifikáltunk már a jövő feladataihoz. De említhetem a beszerzési kompetenciákat is, amelyeket bővítettünk költségés értékelemző feladatkörökkel. Példáimból látszik, hogy jelen volt, jelen van és jelen lesz a hétköznapjainkban, legfeljebb a dimenziója változik.

Gyakorlatilag tehát egy újfajta fejlődési, tanulási ökoszisztémáról beszélhetünk. Hogy fest ez a gyakorlatban?

L. V.: Amikor a tanulás egy hibrid folyamattá alakul, online és offline tanulunk, segítjük egymást a megértésben, megosztjuk a tapasztalatainkat, akkor a napi tanulásra fordított időt számon is kell kérni, és teret is kell biztosítani hozzá. Fontos, hogy a vezetők fejében legyen egy időkeret, amit arra adnak az embereiknek, hogy a tanulással foglalkozzanak. Ez a fajta fejlesztő fókusz, amit a HR itt gyakorol, a sikeres jövő egyik záloga. Öt-tíz éven belül látunk majd nagy cégeket összeomlani és kis cégeket előretörni emiatt. A minőségi munkavállalókért folytatott verseny egyre növekszik majd, a fejlesztés pedig a munkaerő-megtartás területén is kulcskérdés lesz.

N. K.: A számunkra ismerős tanulási folyamat úgy jelenik meg, hogy iskolapadban tanulunk, majd ezen tudást egy későbbi alkalommal hasznosítjuk. Ma azonban azt kell felismernünk, hogy tanulni ott kell, ahol éppen szükség van a tudásra, és nem feltétlenül könyv vagy oktató segítségével, hanem digitális felületeken, a virtuális valóságban, egymástól tanulva, vagy akár a munkafolyamaton belül egy dolgot fókuszba helyezve. Változnak a körülmények, s ez nekünk, vezetőknek is azt jelenti – ami egy termelési rendszerben nem kis kihívás –, hogy a munkavégzés és a tanulás egy légtérben, egy folyamatban zajlik. A munkatársainknak pedig fel kell ismerniük a felelősséget és meg kell találniuk a motivációt, hogy a saját tanulási folyamataikat helyzettől és tartalomtól függően alakítsák ki. Ez azt is jelenti, hogy a munkatárs a saját kompetenciabővítését tudatosan irányítja.

Vállalatunk tudatosan formálja az oktatás világát is. Számunkra ez azért fontos, mert csak versenyképes és fenntartható kompetenciákkal lehetséges a vállalat hosszú távú fejlődése, amiben a kompetenciabővítés egy kiforrott, de folyamatosan fejlődő hálózatban valósul meg. Ennek pillérei: a vállalatunk, a képzőintézmények (szakképzőiskolákat, egyetemeket ideértve), valamint kooperációs partnereink. Kiemelt stratégiai partnerünk a győri Széchenyi István Egyetem, mellyel intézményesített szinten kapcsoljuk össze az ipar és tudomány világát. Ennek jó példája az egyetemen működő Audi Hungaria Járműmérnöki Karunk és számos kutatási projektünk.

Ez az újfajta szemlélet- és gondolkodásmód milyen új hozzáállást igényel a szereplők részéről?

N. K.: A visszajelzés rendkívül nagy hangsúlyt kap. Lényeges, hogy értsem, milyen a működésem. Nemcsak a vezetőim, hanem a velem együttműködők visszacsatolásai alapján. Ez tükröt tart, és rámutat, hogy például stresszhelyzetben vagy egy ismeretlen feladatkörben a saját kompetenciáim miként működnek. Ha látom azt, hogy nekem hol van fejlesztenivalóm, akkor fel tudom mérni, hogy mire van szükségem ahhoz, hogy sikeresebben tudjam végezni a feladatot. A HR szerepe, legyen szó egyéni vagy szervezeti fejlődésről, hogy tükröt tartson és biztosítsa a megfelelő eszköztárat a fejlődéshez.

L. V.: Ezt én is így látom. A feedback egy tükör, és a tükörből vagy a felmérésekből, a szervezeti feedback-ből keletkezhet fejlesztési fókusz, nemcsak egyéni, de szervezeti szinten is. A HR meghatározza ezeket a fókuszokat. A személyes vagy szervezeti szintű feedback korábban időszakos kampányként működött, de most már be kell épülnie a napi szintű működésbe. Ha van néhány világos, mérhető fókuszom, akkor látom, hogy miben és hogyan léphetek előre, és ezt folyamatosan mérem is. Ha ez beépül egy szervezet életébe, az hatalmas felhajtóerő lehet. A feedback kapcsán ugyanakkor megjelenik egy másik szempont is: a közösségiség – amit a komplementer team kifejezés ír le.

Komplementer, mint kiegészítő? Van esetleg valamilyen különleges működési jellemzője ezeknek a csapatoknak?

L. V.: Egy-egy feedback keretében egymást hívhatják segítségül a csapattagok, vagyis egymástól kérhetnek támogatást. A módszer hasznosságát mutatja, hogy jellemzően azok a legerősebb teamek, ahol a csapattagok a különböző gyengeségeik mentén kiegészítik, támogathatják egymást. A közös munka itt azonban sohasem azzal kezdődik, hogy kinek mi az erőssége. Épp ellenkezőleg: fel kell vállalni, ha valami nem megy, és segítséget kell kérni. A kérdés, hogy tudunk-e olyan bizalmat és tanulási kultúrát építeni, ahol bárki felállhat támogatásért. Ez a folyamat a felelősségvállalásról is szól, hiszen beleállok abba, hogy van, ami hiányosság a részemről, és fejlődni akarok.

Vezető pozícióban lévő munkavállalóknál ez különösen nagy és nehéz váltásnak tűnik.

N. K.: Különösen úgy, hogy mi, akik most vezetői pozíciót töltünk be, merőben más gondolkodásmóddal és módszertannal értünk el sikereket, mint amire a jövőben szükség lesz. Nagy kihívás és felelősség támogatni a vezetőket abban, hogy egy „én miben vagyok erős” világból átalakulhassunk egy „miben kérek segítséget”, és „én miben egészíthetlek ki” gondolkodásba.

Wie können sie dabei unterstützt werden?

K. N.: Mit dem Ausleben des Vorbilds, mit Glaubwürdigkeit und natürlich mit den entsprechenden Instrumentarien.

Miként lehet őket támogatni ebben?

N. K.: Csakis példamutatással, hitelességgel és természetesen a megfelelő eszköztárral.

Mit tesz még az Audi Hungaria azért, hogy biztosan és hosszú távon a legvonzóbb munkaadóként tartsák számon?

N. K.: Attraktivitásunkhoz nagymértékben hozzájárul felelősségvállalásunk a környezetünk iránt és a fenntartható világról való gondolkodásunk, ami az elmúlt 28 évünket jellemezte. Ezen felelősségvállalás messze túlmutat a motor- és járműgyártás területein.

A fenntarthatóságról alkotott világképünket a következő példák testesítik meg:

Vállalatunk fennállása óta központi szerepet kap a kompetenciafejlesztés: alkotó szerepet vállalunk az oktatási tartalmak, módszerek, rendszerek fejlesztésében és alakításában, tudatosan pilotprojekteket vállalva a kormányzattal, oktatási intézményekkel karöltve. Miért? Mert hiszünk abban, hogy a tudás rendszerének fejlesztése vállalatunkat, városunkat, Magyarországot támogatja és a körforgásba befektetett energia több szinten és dimenzióban megtérül.

Említem a 2021-es év számomra is meghatározó emberi, vezetői élményét, mely arról szólt, hogy vállalatunk mily módon szervezi meg az oltási programot. Egy pillanatig sem merült fel a kérdés, hogy kinek. Munkatársainknak, családtagjaiknak, partnereinknek – az egyértelmű válasz. Hálás vagyok minden kollégámnak és együttműködő partnereinknek és természetesen a kormányzatnak is, hogy a lehetőségeink adta kereteket maximálisan a jó cél érdekében használtuk.

Meggyőződésem, hogy számos aspektusa van a munkaadói attraktivitásnak. Ez megnyilvánul a jövedelmezéstől a fejlődési lehetőségen keresztül a rugalmas munkavégzésben, a hosszú távú gondoskodásban, egészen a vállalati kultúráig.

Az attraktivitás mindannyiunk számára mást jelent, tapasztalatom szerint a lényeg az, hogy mindannyian élethelyzetünktől és céljainktól függően a vállalatunk világában megtaláljuk a megfelelő építőelemet.

Az Audi Hungaria szervezetinagyságából automatikusan adódik egy sokszínűség, ami az attraktivitás területén is sokszínű választási lehetőséget kínál.